تنويع ذات الصلة استراتيجية على مستوى الشركة

استراتيجيات تنويع الشركات.

صاحب متجر الحيوانات الأليفة بدء الأعمال المشي الكلب هو مثال على التنويع.

العلامة التجارية X بيكتوريس / براند X بيكتوريس / جيتي إيماجيس.

مقالات ذات صلة.

1 [تنويع الأعمال] | أمثلة لتنويع الأعمال 2 [استراتيجية مستوى الشركات] | أنواع استراتيجية مستوى الشركات 3 [استراتيجية تنويع المنتجات] | استراتيجية تنويع المنتجات 4 [الفوائد] | الفوائد & أمب؛ مخاطر التنويع.

كلما زاد نشاطك التجاري، زادت صعوبة زيادة حصة السوق أو الأرباح، خاصة إذا كنت تسعى إلى تحقيق نمو هائل. التنويع في مجالات الأعمال الجديدة ليس فقط يتيح لك الفرصة لزيادة كبيرة دخلك، ولكنه يحميك أيضا في حالة عملك الأساسي يأخذ مؤقت أو طويل الأجل نوسيف. تحليل استراتيجيات التنويع على أساس إيراداتها المحتملة وتؤثر على عملك الأساسي لتحقيقها.

تنويع.

التنويع يعني المتفرعة إلى فرص عمل جديدة، وليس مجرد توسيع الأعمال التجارية القائمة. على سبيل المثال، إذا كان لديك تناول الطعام في مطعم في بلدة واحدة، وفتح مطعم الثاني في المدينة القادمة هو التوسع، وليس التنويع. إضافة الطعام للشركات هو مثال على التنويع. تقديم دروس الطهي خلال الصباح، عندما لا تكون مفتوحة لتناول الإفطار، سيكون مثالا آخر على التنويع.

أسباب التنويع.

قبل البدء في التخطيط لاستراتيجية التنويع، اكتب الأسباب التي تفكر في القيام بذلك. قد يكون لديك رأس المال الزائد لا يمكنك وضعها في الأعمال التجارية الخاصة بك مع عائد معقول على هذه إعادة الاستثمار. قد تعتمد شركتك بشكل كبير على منتج واحد أو حفنة من العملاء، مما قد يؤدي إلى عواقب وخيمة إذا شاهدت منافسة جديدة أو ترك عميلا أو عميلين لك. ربما تكون قد أنشأت علاقات عمل أو قاعدة عملاء تسهل عليك دخول سوق جديدة. بمجرد أن تعرف بالضبط لماذا كنت تفكر في تنويع، يمكنك أن ننظر بشكل أفضل في مزايا وعيوب محددة للقيام بذلك.

الاستراتيجيات ذات الصلة مقابل غير المرتبطة.

كما كنت تنظر في تنويع، تقرر ما إذا كنت ترغب في البقاء في الأعمال التجارية ذات الصلة أو الدخول في سوق مختلفة تماما. البقاء داخل السوق يتيح لك استخدام جهات الاتصال الخاصة بك، والعلامة التجارية وقاعدة العملاء، مثل حاضنة الحيوانات الأليفة تقدم خدمات الاستمالة. الذهاب إلى سوق جديدة، مثل حاضنة الحيوانات الأليفة فتح الأعمال المناظر الطبيعية، ويوفر المزيد من الحماية ضد الانكماش في صناعة معينة. قد يؤدي الانتقال إلى نشاط تجاري ذي صلة إلى تلف علامتك التجارية في حالة فشل الجهد الجديد. إن بدء نشاط تجاري في منطقة جديدة تماما يتطلب غالبا المزيد من الوقت والمال، لأنك تبدأ من الصفر.

تنويع العلامة التجارية.

في بعض الحالات، يمكنك تنويع من خلال بيع نفس المنتج، أو واحد مماثل، تحت اسم مختلف. متجر الملابس النسائية التي تضيف ملابس الرجال والأطفال في محاولة لتوسيع أعمالها قد تضر علامتها التجارية بين النساء الذين يسعون إلى متجر متخصص في الملابس الراقية للمرأة. يؤدي فتح متجر آخر تحت اسم آخر وبيع ملابس الرجال والأطفال إلى تنويع نشاطك التجاري. ومن الأمثلة الأخرى على التنويع من خلال العلامة التجارية متجر لبيع الملابس النسائية الراقية يفتح متجر لبيع الملابس النسائية الثاني تحت اسم آخر وبيع الملابس النسائية بأسعار معقولة.

الاعتبارات.

عند اختيار استراتيجيات التنويع، انظر إلى قاعدة العملاء الحالية لتحديد ما إذا كان يمكنك بيعها عناصر مختلفة أو إذا كان يمكنك إضافة عملاء جدد من خلال بيعها منتج مماثل بسعر مختلف أو تحت اسم مختلف. مراجعة الموردين الحاليين ومندوبي المبيعات وشركاء التوزيع لتحديد ما إذا كان يمكنك استخدامها لبيع منتجات مختلفة، والحد من تكاليف بدء التشغيل الخاص بك. احسب تكاليف التشغيل الجارية والضغط على إدارتكم لاستراتيجية التنويع وتحديد ما إذا كان يمكنك دعم اثنين من مختلف الأعمال التجارية أو خطوط الإنتاج. النظر في تأثير خط منتج واحد تتنافس مع الآخر إذا كنت ستبيع سلع مماثلة.

المراجع (2)

عن المؤلف.

سام آش-إدموندز قد تم الكتابة والمحاضرات لعقود. وقد عمل في مجالس الشركات وغير الربحية كمدير تنفيذي في جناح C، ويعمل في العديد من المجالس غير الربحية. وهو سافر دوليا كاتب العلوم الرياضية ومحاضر. وقد نشر في المطبوعات المطبوعة مثل منظم، التنس، سي للأطفال، شيكاغو تريبيون، ساكرامنتو النحل، وعلى مواقع مثل سمارت صحي الحياة، سمارتيسنتس ويوثليتيك. إدموندز لديه درجة البكالوريوس في الصحافة.

قروض الصورة.

العلامة التجارية X بيكتوريس / براند X بيكتوريس / جيتي إيماجيس.

المزيد من المقالات.

[تنويع استراتيجية الشركات] | مزايا وعيوب لتنويع استراتيجية الشركة.

[استراتيجية التسويق] | التنويع كاستراتيجية التسويق.

[استراتيجية الشركات] | الفرق بين استراتيجية الشركة واستراتيجية الأعمال.

[استراتيجيات الأعمال التجارية للشركات] | أمثلة على استراتيجيات الأعمال التجارية للشركات.

الفصل 10: استراتيجية مستوى الشركات: تنويع ذات صلة / غير ذات صلة.

ИГРАТЬ.

2) السماح ديف. وإعطاء المزيد من الخيارات التسعير.

3) مساعدة الشركة إدارة التنافس أفضل.

-تنويع التنويع عندما يكون هناك تدفق نقدي حر.

2) رفع الكفاءات.

3) تقاسم الموارد لتحقيق وفورات النطاق.

4) استخدام تجميع المنتج.

5) الاستفادة من الكفاءات التنظيمية العامة.

-leveraging يخلق وحدة عمل جديدة.

2) قدرات التصميم التنظيمي.

3) القدرات الاستراتيجية.

لا يعاقب عندما لا يعمل.

2) تنويع لأسباب خاطئة.

3) التنويع المفرط الذي يزيد من التكاليف البيروقراطية.

2) يمكن أن تبقي التكاليف البيروقراطية تحت السيطرة.

2) استخدام المديرين ميزة استراتيجية متفوقة للحفاظ على التكاليف البيروقراطية تحت السيطرة.

2) سوء التسويق.

3) سوء إدارة الشركات من التقسيم الجديد.

2) كبار المديرين حفاظ على R & أمب؛ D الناس على المسار الصحيح.

3) تعزيز الصلة الوثيقة بين R & D والتسويق.

4) صلة وثيقة بين R & D والتصنيع.

5) & كوت؛ التفكير الكبير & كوت؛ (لأن الدخول على نطاق واسع عادة ما يكون أكثر نجاحا)

دون مخاطرة من المشاريع الجديدة.

- طريقة جيدة لدخول الصناعة مع الحواجز العالية للدخول.

2) المبالغة في تقدير الفوائد الاقتصادية.

3) الاستحواذ مكلفة للغاية.

4) إهمال في فرز أهداف الاستحواذ.

2) استراتيجية تقديم العطاءات.

4) التعلم من الخبرة.

-السماح الشركة لتبادل المخاطر.

- جيدة عندما تتقاسم الشركات الكفاءات التكميلية.

2) الشركات قد لا تشارك نموذج الأعمال المشتركة لذلك يمكن أن يسبب مشاكل.

3) خطر التخلي عن المعلومات للشريك.

2) لا يمكن للمستثمرين معرفة ما إذا كانت الوحدات الفردية ناجحة بسبب البيانات المالية المعقدة.

3) المديرين تنويع تاريخيا لأسباب خاطئة.

4) أدت الابتكارات في الإدارة الاستراتيجية إلى تقليل مزايا التكامل / التنويع.

استراتيجية على مستوى الشركة: تنويع ذات صلة وغير ذات صلة.

ИГРАТЬ.

(2) بطريقة تسمح للتمايز وتعطي خيارات التسعير الشركة.

(3) بطريقة تساعد الشركة على إدارة التنافس الصناعي بشكل أفضل - من أجل زيادة الربحية.

(2) رفع الكفاءات اللازمة لإنشاء وحدات الأعمال في الصناعات الجديدة.

(3) تشكيل الموارد بين وحدات الأعمال لتحقيق التآزر أو اقتصاديات النطاق.

(4) استخدام تجميع المنتج.

(5) الاستفادة من الكفاءات التنظيمية العامة التي تزيد من أداء جميع وحدات أعمال الشركة.

- الشركات التي تقوم على استراتيجية تنويعها في نقل الكفاءات تميل إلى الحصول على أعمال جديدة تتعلق بأنشطتها القائمة بسبب القواسم المشتركة بين واحد أو أكثر من وظائف سلسلة القيمة.

- أن الكفاءة الاستراتيجية التي يجري نقلها يجب أن يكون لها ميزة استراتيجية حقيقية.

- غالبا ما تستند التكنولوجيا.

- عندما تتمكن الشركات من مشاركة مواردها أو قدراتها عبر وحدات األعمال، فإنها تخفض هيكل التكلفة مقارنة بالشركة التي تعمل في صناعة واحدة فقط وتحمل التكلفة الكاملة لتطوير الموارد والقدرات.

- يسمح الشركة لتوفير مجموعة كاملة من المنتجات ذات الصلة.

- المستهلكين يريدون الحصول على الراحة وانخفاض سعر حزمة من المنتجات ذات الصلة.

(2) قدرات التصميم التنظيمي.

(3) القدرات الاستراتيجية.

- هذه الشركات قادرة على تعزيز روح المبادرة لأن لديهم ثقافة التنظيمية التي تحفز المديرين على العمل ريادة الأعمال.

- العامل الرئيسي الذي يؤثر على قدرات الشركة على تنظيم المشاريع.

- محدد هام لقدرة الشركة على خلق الكفاءات الوظيفية التي تعطيها ميزة تنافسية.

- يجب أن يمتلكوا المهارات غير الملموسة، التي يصعب تحديدها، والحوكمة المطلوبة لإدارة وحدات الأعمال المختلفة بطريقة تمكن هذه الوحدات من أداء أفضل مما لو كانوا شركات مستقلة.

- مهارة هامة هي القدرة على تشخيص المصدر الكامن لمشاكل وحدة الأعمال سيئة الأداء، ومن ثم لفهم كيفية المضي قدما في حل تلك المشاكل.

- من المهم أيضا لكبار المديرين أن يكونوا قادرين على تحديد الشركات غير الفعالة وسوء الإدارة في الصناعات الأخرى ومن ثم الحصول عليها وإعادة هيكلة لهم لتحسين أدائهم - وبالتالي ربحية الشركة الإجمالية.

(2) فريق الإدارة العليا الجديد يبيع من أصول باهظة الثمن، مثل الانقسامات أداء ضعيف، والطائرات التنفيذية، ومقر الشركة تفصيلا. كما أنه ينهي المديرين والموظفين للحد من هيكل التكاليف.

(3) يعمل فريق العمل الجديد على وضع استراتيجيات جديدة لتحسين أداء عمليات الأعمال المكتسبة وتحسين كفاءتها وجودتها وابتكارها واستجابتها للعملاء.

(4) تحفيز الموظفين الجدد في الشركة التي تم الحصول عليها على العمل من أجل تحقيق الأهداف، وهو نظام مدفوع الأجر على نطاق واسع للشركة يرتبط الربحية التي أدخلت على مكافأة توظيف على جميع المستويات لعملهم الشاق.

(5) تأسيس شركة تأسيس & كوت؛ تمتد & كوت؛ أهداف للموظفين على جميع المستويات، والتي تحديا، من الصعب الحصول على الأهداف التي تجبر الموظفين على جميع المستويات للعمل على زيادة كفاءة الشركة وفعاليتها.

(6) يفهم فريق العمل الجديد بوضوح أنه إذا أخفق في زيادة أداء قسمه وتحقيق أهداف التمدد هذه خلال فترة زمنية متفق عليها، فسيتم استبدالها.

- التنويع لأسباب خاطئة: يرفض بعض المديرين الاعتراف بأن شركاتهم تفشل، ويختارون الاحتفاظ بها بدلا من التنازل عنها.

- التنويع المفرط الذي يؤدي إلى زيادة التكاليف البيروقراطية.

- التنسيق بين الشركات.

- يمكن تطبيق كفاءات الشركة عبر عدد أكبر من الصناعات.

- لدى الشركة قدرات استراتيجية متميزة تسمح لها بالحفاظ على التكاليف البيروقراطية تحت السيطرة الدقيقة.

- كل الكفاءات الوظيفية لوحدة الأعمال لديها عدد قليل من التطبيقات المفيدة في جميع الصناعات، ولكن كبار المديرين في الشركة ماهرة في رفع ربحية الشركات سيئة التشغيل.

- يستخدم مديرو الشركة كفاءاتهم العليا في الإدارة الاستراتيجية لتحسين الميزة التنافسية لوحدات أعمالهم والحفاظ على التكاليف البيروقراطية تحت السيطرة.

- ضعف تسويق المنتج الجديد.

- سوء إدارة الشركات من تقسيم المشروع الجديد.

- يجب على كبار مديري الشركة العمل مع R & D لتطوير وتطوير نموذج الأعمال والاستراتيجيات باستمرار.

- يجب على الشركة تعزيز الروابط الوثيقة بين البحث والتطوير والتسويق لزيادة الربحية من أن المنتج الجديد سيكون نجاحا تجاريا في المستقبل.

- طرق جذابة لدخول الصناعة التي تحميها الحواجز العالية للدخول.

- غالبا ما تبالغ الشركات في تقدير المنافع الاقتصادية المحتملة من عملية الاستحواذ.

- تميل عمليات الاستحواذ إلى أن تكون مكلفة جدا بحيث لا تزيد الربحية في المستقبل.

- غالبا ما تكون الشركات مهملة في فحص أهداف الاستحواذ وتندرج في التعرف على المشاكل الهامة مع نماذج أعمالها.

ستراتيجيك مانجيمنت الفصل 6 ماك.

ИГРАТЬ.

ا. تنوع على نطاق واسع ولكن تنافس فقط في الصناعات التحويلية. ب. سجل بيئي لا يشوبه شائبة.

ج. هي واحدة من عدد قليل من الشركات الكبيرة المتنوعة الكبيرة التي كانت ناجحة مع مرور الوقت. د. اقتصرت استثماراتها على الاقتصادات المتقدمة النمو فقط.

ا. لتضييق نطاق محفظتها حول الصناعات ذات الصلة بالطاقة. ب. للتغلب على سجلها وتصحيحه في القضايا البيئية.

ج. لزيادة تنويع محفظتها بعيدا عن الخدمات.

د. تم ضمان صناعة الطاقة النظيفة لتكون مربحة للسنوات القليلة القادمة.

وأفضل وصف لهذه الاستراتيجية على مستوى المنظمة هو التنويع. ا. ذات الصلة.

ب. مرتبطة ج. غير مرتبطه.

ب. ما أسواق المنتجات والشركات التي ينبغي أن تكون في الشركة.

ج. ما إذا كانت حافظة الشركات ينبغي أن تولد عوائد مباشرة فوق المتوسط ​​أو أن تكون أعمالا مضطربة من شأنها أن تخلق عوائد أعلى من المتوسط ​​فقط بعد إعادة الهيكلة.

د. سواء لدمج الخلف أو إلى الأمام.

ب. فريق الإدارة العليا راض عن أداء الشركة.

ج. الشركات في محفظة تستحق أكثر تحت إدارة الشركة المعنية من أنها ستكون تحت أي ملكية أخرى.

د. الشركات في محفظة زيادة العائدات المالية للشركة.

ا. قل عدد الروابط بين الأعمال التجارية داخل الحافظة المملوكة من قبل الشركة. ب. على نطاق أوسع الاختلاف في محفظة الشركات المملوكة من قبل الشركة.

ج. والمزيد من الروابط هناك بين الشركات التي تملكها منظمة.

د. وانخفاض نسبة إجمالي الإيرادات التنظيمية المستمدة من الأعمال المهيمنة.

ا. كان يبتعد عن استراتيجيته التقليدية التجارية الواحدة نحو استراتيجية مهيمنة. ب. كان يبتعد عن استراتيجيته التقليدية المهيمنة نحو استراتيجية مرتبطة ذات صلة.

ج. أصبحت تكتل منذ حافظات الحياة و ألتويدس هي الأعمال التجارية لا علاقة لها. د. وربما كان من المخطط إعادة هيكلة هذه الشركات وبيعها.

ا. 99 ب. 95 ج. 90 د. 70.

ب. مقيدة ج. متكامل.

ب. ذات الصلة مقيدة ج. ذات الصلة.

د. الأعمال المهيمنة.

ا. عمل واحد.

ب. الأعمال المهيمنة ج. ذات الصلة مقيدة د. ذات الصلة.

ا. يشتري مصنع الحلوى مختبرا كيميائيا متخصصا في النكهات الغذائية. ب. سلسلة من مراكز الحدائق تكتسب شركة هندسة المناظر الطبيعية.

ج. ويكتسب المستشفى دار رعاية صحية طويلة الأجل.

د. الراقي & كوت؛ أبيض-مفرش & كوت؛ سلسلة مطعم يكتسب وكالة السفر.

ب. الأعمال المهيمنة.

ج. ذات الصلة.

ا. النسبة المئوية لمجموع الربحية التنظيمية التي تأتي من الأعمال المهيمنة. ب. ومستوى الموارد والأنشطة المشتركة بين الشركات.

ج. سواء كان التنويع الرأسي أو الأفقي.

د. سواء كان التنويع هو خلق القيمة أو محايد القيمة.

ا. ذات الصلة.

ب. ذات الصلة مقيدة ج. غير مرتبطه.

ا. ذات الصلة مقيدة ب. ذات الصلة.

ج. غير ذات صلة د. مهيمن.

ب. ذات الصلة مقيدة ج. ذات الصلة.

ا. الأعمال المهيمنة ب. ذات الصلة مقيدة ج. ذات الصلة.

ا. خلق القيمة. ب. القيمة محايدة.

ا. وزيادة التعويض الإداري.

ب. تخفيض التكاليف من خلال إعادة هيكلة الأعمال ج. والاستفادة من التغييرات في القوانين الضريبية.

د. بما يتفق مع تنظيم مكافحة الاحتكار.

ا. وتعزيز القدرة التنافسية الاستراتيجية للشركة بأكملها.

ب. توسيع محفظة الأعمال من أجل تنويع مخاطر التوظيف الإداري ج. مما يحقق قوة سوقية مقارنة بالمنافسين.

د. بما يتفق مع تنظيم مكافحة الاحتكار.

ب. تنفيذ التكامل الرأسي.

ج. تحقيق االقتصادات المالية من خالل عملية اقتناء غير ذات صلة.

د. والحصول على المواهب المتخصصة من شركة إدارة البيطرية.

ب. اقتصاديات النطاق بين وحدات الأعمال. ج. الطلب المواتي من المشترين.

ا. مشاركة النشاط. ب. ونقل المهارات.

ج. نقل الكفاءات الأساسية للشركات. د. دي التكامل.

ب. والاستفادة من الموارد المادية الفردية.

ج. وتقاسم أنشطة سلسلة القيمة ووظائف الدعم. د. والمشاريع المشتركة والاستعانة بمصادر خارجية.

ب. مشاركة؛ أنشطة.

ج. نقل. الكفاءات الأساسية. د. نقل. أنشطة.

استراتيجية التنويع لخلق. ذات الصلة؛ المرتبطة بالعمليات.

ب. مرتبطة؛ ارتباط الشركات.

ج. ذات الصلة؛ ارتباط الشركات. د. مرتبطة؛ المرتبطة بالعمليات.

ا. لم تعد التكتلات موجودة في المشهد التجاري في الولايات المتحدة، ولكنها شائعة في الأسواق الناشئة. ب. وتسعى الشركات المتنوعة غير ذات الصلة إلى خلق قيمة من خلال اقتصاديات النطاق.

ج. ويشكل تقاسم الموارد غير الملموسة، مثل الدراية الفنية، بين الشركات نوعا من تقاسم العمليات في التنويع ذي الصلة.

د. وتتقاسم الشرکات المقیدة ذات الصلة الموارد والأنشطة الملموسة بین الشرکات أکثر من الشرکات المرتبطة ذات الصلة.

ا. تميل إلى أن يكون لها نتائج مالية مخيبة للآمال على المدى الطويل. ب. يجري الاستعاضة عنها بعمليات استحواذ افتراضية.

ج. يؤدي إلى انخفاض مستويات الأداء من عمليات الاستحواذ غير ذات الصلة.

د. قادرين على استخدام تقاسم النشاط من أجل خلق اقتصاديات النطاق بنجاح.

الفنانين إلى المواقع ذات المناظر الخلابة، وذلك باستخدام أعضاء هيئة التدريس كمعلمين السفر. وبالإضافة إلى ذلك، اشترت أكاديمية الفنون شركة تأطير لوضع إطارات للأعمال الفنية الأكاديمية، ولكن أيضا لبيع خدمات تأطير جودة المتحف للجمهور. وتشارك أكاديمية الفنون في التنويع على أساس الترابط.

ا. التشغيل ب. الشركات ج. ذهني.

ا. هذا هو الاستحواذ الأفقي.

ب. هذا مثال على التكامل الظاهري.

ج. اليعسوب هو بداية لبناء تكتل.

د. ومن غير المحتمل أن تنجم اقتصاديات النطاق عن هذا الاستحواذ.

ب. التكامل الرأسي.

ج. الشبكات المنظمة. د. اكتساب الأفقي.

ا. ذات الصلة مقيدة ب. غير مرتبطه.

ج. ذات الصلة.

د. الأعمال المهيمنة.

ا. قد لا يرغب الأشخاص المعنيون في التحرك.

ب. الكفاءات الإدارية لا يمكن نقلها بسهولة إلى الثقافات التنظيمية المختلفة. ج. المديرين بهذه المهارات باهظة الثمن.

د. قد يقاوم كبار المديرين بعد نقل هؤلاء الأشخاص الرئيسيين.

ب. الشركات لديها منتجات متعددة في صناعتها الأولية.

ج. تتنافس الشركات المتنافسة مع بعضها البعض في عدة أسواق. د. فقد قامت الشركات بتنويع محافظ الشركات.

ب. ونقل الناس الرئيسيين إلى وظائف الإدارة الجديدة.

ج. حصة أنشطة الدعم، مثل ممارسات الشراء.

د. إعادة هيكلة الشركة أضعف لتعكس هيكل الشركة الأكثر نجاحا.

ا. مدير سانت لويس قد استقال شانادو من أجل البقاء في سانت لويس.

ب. قد لا تنقل تقنيات تصنيع الأدوية الأمريكية إلى أيرلندا. ج. وسوف يرفض المديرون الأيرلنديون اتخاذ التوجيه من مسؤول تنفيذي أجنبي.

د. وعادة ما تكون تكلفة نقل مديري الولايات المتحدة في الخارج غير فعالة من حيث التكلفة.

ج. هيمنة الأعمال د. احد رجال الأعمال.

ب. مولتيبورتال c. متعددة د. multiplicit.

ب. ذات الصلة مقيدة ج. ذات الصلة.

ا. المنافسة متعددة النقاط ب. التكامل الظاهري.

د. التكامل الرأسي.

ب. تمتلك مصدرها الخاص لتوزيع النواتج. ج. تتركز في صناعة واحدة.

د. هو تجريد الشركات غير ذات الصلة.

اعمال. ا. دي متكامل.

ب. عموديا متكاملة c. متكاملة تماما.

د. أفقيا متكاملة.

ا. وتحسين التكيف مع التغيرات التكنولوجية. ب. وفورات في تكاليف العمليات.

ج. تحسين جودة المنتج.

د. وتجنب تكاليف السوق.

ا. والتكاليف البيروقراطية.

ب. وفقدان المرونة من خلال الاستثمار في تكنولوجيات محددة.

ج. وتوازن القدرات ومشاكل التنسيق من التغيرات في الطلب د. تقليد التكنولوجيا الأساسية من قبل المنافسين المحتملين.

ا. والتكامل إلى الوراء. ب. التكامل إلى الأمام.

ج. التكامل الأفقي. د. التكامل الظاهري.

ا. سبيسيالتي ستيل لديها مرونة أقل الآن مما لو لم تكن متكاملة رأسيا. ب. وهذا مثال على مشكلة توازن القدرات.

ج. هذا هو نتيجة لتضارب المصالح بين مديري مصنع الطوب والمديرين التنفيذيين ل.

د. وقد تم دمج قوة السوق من الصلب المتخصصة.

ب. وتقاسم الأنشطة ونقل الكفاءات الأساسية. ج. ونقل الكفاءات الأساسية.

د. وكفاءة تخصيص رأس المال الداخلي وإعادة الهيكلة.

ا. مخفضة من قبل المستثمرين. ب. تضخم من قبل المستثمرين.

ج. تجاهلها تماما من قبل المستثمرين. د. ذات قيمة عالية من قبل المستثمرين.

ب. ومن المرجح أن يكون مبالغا فيه من قبل المستثمرين.

ج. فإن الشركة سوف تعاني من عدم استقلالية النطاق التي تفوق وفورات في التكاليف ولدت. د. وتسعى الشركة لخلق القيمة من خلال الاقتصادات المالية.

ا. ذات الصلة.

ب. التشغيلية والرشكاتية ج. غير مرتبطه.

د. ذات الصلة.

ا. من خلال خفض الإفصاح إلى الأطراف الخارجية. ب. من خلال القدرة على عدم الإبلاغ عن خسائر للمستثمرين.

ج. من خلال القدرة على زيادة الأجور للمديرين دون المساهمين على علم. د. من خالل القدرة على إعادة استثمار األموال النقدية في أرباح األسهم للمساهمين.

ا. يمكن لمقر الشركة تخصيص رأس المال وفقا لمعايير أكثر تحديدا مما هو ممكن مع مخصصات السوق الخارجية.

ب. مقر الشركة لديها معلومات أكثر اكتمالا عن الشركات التابعة من سوق رأس المال الخارجي.

ج. يمكن للشركة الحصول على شركات أخرى ذات منتجات مبتكرة بدلا من تخصيص رأس المال للبحث والتطوير.

د. يمكن للمقر الرئيسي للشركات الانضباط بشكل أكثر فعالية فرق الإدارة ضعيفة من خلال تخصيص الموارد مما يمكن أن السوق الخارجية.

ج. غير مرتبطه؛ وتقاسم الأنشطة عبر.

د. غير مرتبطه؛ ونقل الكفاءات الأساسية عبر.

ا. فهم أن الكفاءات المالية لهذه الاستراتيجية تجعل هذه الأسهم تلقائيا أكثر من قيمتها السوقية الحالية.

ب. يعتقدون أن قيمة التكتلات أقل من قيمة مجموع أجزائها. ج. زيادة الأرباح المستقبلية المتوقعة للتكتلات.

د. وقد وجدت أنه مع مرور الوقت، تكتل تكتسب أكثر من الشركات المكونة قد كسبت بشكل مستقل.

ب. ارتفاع دوران الرئيس التنفيذي ج. تهديد الاستيلاء.

د. خصم التكتل.

ب. & كوت؛ المشي العشوائي & كوت؛ من حسن الحظ في اختيار الشركات لشراء.

ج. والبحث عن شركات التكنولوجيا العالية في الصناعات ذات النمو المرتفع.

د. فريق الإدارة العليا الذي لا تقيده الأفكار التي سبق إنشاؤها لكيفية تطوير محفظة الشركة.

ب. تكتمل التكتلات عادة من قبل رجل أعمال قوي واحد ولا البقاء على قيد الحياة له / لها التقاعد أو الموت.

ج. فإن الأنظمة الحكومية، وخاصة في أوروبا، قد أجبرت بشكل دوري على حل التكتلات. د. يمكن للمنافسين تقليد الاقتصادات المالية بسهولة أكبر من تقليد اقتصادات النطاق.

ا. وهي تعتمد على الموارد البشرية. ب. ولديهم أصول ملموسة قليلة.

ج. ويعتمد كلا النوعين من الشركات على الاقتصادات المالية.

د. إن الطلب على منتجاتها حساس للغاية لالنكماش االقتصادي.

ا. ممارسة طبية.

ب. شركة الاستشارات الإدارية التي لديها تقليد طويل الأجل علاقات العملاء استشاري ج. وهي الشركة المصنعة للإطارات التي أنشئت في عام 1910.

د. وهي شركة لتكنولوجيا الاتصالات الناشئة.

ا. وحقيقة أن الشركات الأخرى في صناعة تنويع.

ب. الضغط من المساهمين الذين يطالبون بتنويع الشركة. ج. والتغييرات في أنظمة مكافحة الاحتكار والقوانين الضريبية.

د. انخفاض أداء الشركة.

ا. والحد من المخاطر الشاملة الشاملة.

ب. التدفقات النقدية المستقبلية غير المؤكدة.

ج. تفسير أكثر صرامة لقوانين مكافحة الاحتكار. د. انخفاض الأداء.

ا. دفع أرباح سنوية.

ب. والحفاظ على التدفقات النقدية الحرة للاستثمار في عمليات الاستحواذ. ج. توزيع أرباح رأس المال بانتظام.

د. زيادة الرواتب الإدارية.

ا. وهي أصول مالية سائلة لم تعد استثماراتها في الأعمال التجارية الحالية قابلة للاستمرار اقتصاديا.

ب. يجب إعادة استثمار األصول المالية السائلة التي يجب إعادة استثمارها ألغراض ضريبية في الشركة إن لم يتم توزيعها كأرباح على المساهمين.

ج. تم بيع الأرباح بعد إعادة هيكلة الشركة.

د. توزیعات الأرباح التي تم توزیعھا علی المساھمین التي تخضع للضرائب کأرباح رأسمالیة.

ا. خلق القيمة. ب. تقليل القيمة.

ج. هي قيمة محايدة.

د. هي دوافع إدارية للتنويع.

ا. تميل استراتيجيات الشركات التجارية المهيمنة إلى أن تكون أعلى أداء من الاستراتيجيات التجارية ذات الصلة المقيدة أو غير ذات الصلة.

ب. ترتبط أعلى استراتيجية أداء أداء التنويع المقيد.

ج. فكلما قل عدد الشركات ذات الصلة، ازداد أداء المنظمة. د. فإن أيا من هذه الاستراتيجيات لا يتفوق على الآخر بشكل ثابت.

ب. والتنويع في بيئات أقل خطورة.

ج. والحد من مستوى التنوع في استثماراتها. د. متابعة خطوط الإنتاج غير مثبتة.

ا. تتحقق وفورات في التكاليف من خلال تحسين المخصصات من الموارد المالية على أساس الاستثمارات داخل الشركة أو خارجها.

ب. وحدتين تخلق قيمة من خلال الاستفادة من قوة السوق في الصناعات الخاصة بها.

ج. تستخدم الشرکات التنویع ذات الصلة المقیدة لبناء محفظة جذابة من الشرکات.

د. فإن القيمة التي تخلقها وحدات العمل التي تعمل معا تتجاوز القيمة التي تنشئها الوحدات عند العمل بشكل مستقل.

ب. والحد من تقاسم النشاط.

ج. التركيز المفرط على الابتكار محفوفة بالمخاطر. د. فقدان المرونة.

ا. والتنوع غير المرتبط.

ب. مشاريع التنويع ذات الصلة. ج. إعادة هيكلة الشركات.

د. المنافسة متعددة الأطراف.

ا. (ب). المعرفة الضمنية.

ج. سعة زائدة.

د. الموارد المالية.

ب. وأكثر قابلية للتنفيذ وأقل احتمالا لخلق القيمة على أساس طويل الأجل. ج. أقل تقلبا وأكثر احتمالا لخلق القيمة على أساس طويل الأجل. د. وأكثر قابلية للتنفيذ وأكثر احتمالا لخلق القيمة على أساس طويل الأجل.

ب. والاستخدام الفعال للموارد المؤسسية.

ج. توفر عائدات أعلى لأصحاب المصلحة في الشركات. د. زيادة تعويضاتهم.

ا. فإن الاستحواذ الناجح سيزيد من سلطة الرئيس التنفيذي على مجلس الإدارة.

ب. فإن عملية الاستحواذ هي طريق أسهل لزيادة قيمة الشركة من تحسين الكفاءات الأساسية للشركة.

ج. أعلى مرتب الرئيس التنفيذي يرتبط حجم أكبر للمنظمة.

د. ويسعى المديرون التنفيذيون الذين يقتربون من التقاعد إلى إنشاء إمبراطوريات لمواصلة إرثهم.

الآن، أداء تيتانيك ضعيف ويحقق عائدات أقل من المتوسط. شركة لوسيتانيا، وهي شركة تكتل كبيرة، في المراحل النهائية من شراء تيتانيك. أعلنت لوسيتانيا أنها سوف تطلق النار على كبار المديرين التنفيذيين الحاليين لتيتانيك. المديرين التنفيذيين تيتانيك قد لا تكون قلقة بشأن فقدان الوظائف الوشيك إذا كانوا.

ا. خطة لاتخاذ حبوب السم. ب. لديها المظلات الذهبية. ج. لديها أصفاد الفضة.

د. لديها عقود حديد.

ا. سوق مراقبة الشركات ب. مجلس الإدارة.

ج. تكنولوجيات المراقبة.

د. ممارسات التعويض التنفيذي.

ا. اقتصاديات النطاق.

ب. الرغبة في زيادة التعويض ج. انخفاض المخاطر الإدارية.

د. انخفاض الأداء.

ب. التكامل الرأسي إلى الوراء؛ إلى الأمام التكامل الرأسي ج. تنوع ذو صلة؛ والتنوع غير المرتبط.

د. والتنوع غير المتصل؛ تنوع ذو صلة.

تنويع الاستراتيجية على مستوى المؤسسة (ذات صلة وغير ذات صلة)

تم النشر بواسطة موديفيد أوفر 2 يارس أغو.

عروض مماثلة.

عرض حول الموضوع: "تنويع الاستراتيجيات على مستوى المؤسسة (ذات صلة وغير ذات صلة)" - نص العرض:

1 تنويع الاستراتيجية على مستوى المؤسسة (ذات صلة وغير ذات صلة)

التكامل (الرأسي والأفقي) استراتيجيات الانكماش الموارد تخصيص القرارات بسغ مصفوفة الصناعة الجاذبية / القوة التنافسية.

2 ما هي المستويات الثلاثة للاستراتيجية؟

ماذا يتعامل كل مستوى مع؟ كيف يعرف المرء أن الشركة تتبع استراتيجية على مستوى المؤسسة؟

3 على مستوى الشركات أو بدقة على مستوى الأعمال؟

ديزني؟ وول مارت؟ جنرال إلكتريك؟

وتسترشد استراتيجية على مستوى الشركة برؤية لكيفية "الشركة ككل يمكن أن تخلق قيمة اقتصادية". فيليب موريس (السجائر) كرافت للأغذية ميلر تخمير P. M. عاصمة.

5 شركة فيليب موريس (ألتريا)

كرافت فود ديفستد 3/07 P. M. رأس المال فيليب موريس (السجائر) ميلر تخمير استثمرت ل 5.6 مليار $ وتعتبر الشركة على أنها نظام من أجزاء مترابطة.

وتشمل استراتيجيات التوسع: التنويع (ذات الصلة وغير ذات الصلة) التكامل الرأسي التكامل الأفقي استراتيجيات الانكماش ما يلي: تصفية (بما في ذلك العرضية) تصفية الشركات تحول الشركات إعادة هيكلة محفظة إعادة هيكلة.

7 التنويع لماذا تنوع الشركات؟ (الاختبارات المنطقية)

استقرار التدفقات النقدية) التقلبات الموسمية (اختبار الجاذبية) القوى الخمسة في بورتر، حجم النمو، الظروف البيئية النائية، هوامش ربح الصناعة (تكلفة الدخول) عوائق الدخول واالستثمارات الرأسمالية والدين (تحسين االختبارات) اقتصاديات النطاق، تناسبها)

8 التنويع هناك نوعان من التنويع لا علاقة لها.

السابق. العذراء: (خمسة صناعات): الخطوط الجوية، والموسيقى، والمشروبات، والتجزئة، والتجارة الإلكترونية، والخدمات المالية ذات الصلة السابقين. جونسون وجونسون (6 صناعات على الأقل): منتجات الأطفال، منتجات العناية بالصحة والعناية الشخصية، الأدوية، الأجهزة الطبية، العدسات اللاصقة.

9 اقتصاديات النطاق: عندما يكون أقل تكلفة بالنسبة لشركتين أو أكثر للعمل تحت إدارة مركزية واحدة من أن تبقى مستقلة. (ربط أنشطة سلسلة القيمة)

الشركات تبدأ أو تكتسب الشركات في مختلف الصناعات؛ يجب أن تكون سلاسل القيمة لكل من الشركات التجارية مناسبة (أو روابط) استراتيجية. أربعة أنواع من االستراتيجيات االسرتاتيجية: التكنولوجيا) باستخدام نفس البنية التحتية التكنولوجية املتشابهة (التشغيل) عمليات التصنيع (السوق) قنوات مماثلة أو نفس قنوات التوزيع أو العمالء (إدارة) الدراية الفنية أو الخبرة

وتوفر المخصصات الاستراتيجية فرصا لنقل المهارات أو تحقيق وفورات في التكاليف. الشركات قادرة على: نقل الخبرات القيمة، الدراية التكنولوجية أو غيرها من القدرات (الفنادق ومرافق المعيشة بمساعدة) الجمع بين الأنشطة ذات الصلة من الأعمال المنفصلة في عملية واحدة لتحقيق انخفاض تكاليف العمليات أو الإدارة (اقتصاديات النطاق) استغلال الأسهم العلامة التجارية باستخدام اسم العلامة التجارية المعروفة (جونسون وجونسون) التعاون عبر الأعمال لخلق أو الاستفادة من الموارد أو القدرات القيمة.

12 فرص التوفير في التكاليف أو نقل المهارات.

أنشطة الدعم مستلزمات الشراء واردات اللوجستيات التوزيع واللوجستيات الصادرة المبيعات والتسويق العمليات فرص الخدمة للتكاليف الادخار أو نقل المهارات اللوازم المشتراة اللوجستيات الوافدة التوزيع واللوجستيات الصادرة عمليات البيع والتسويق أنشطة دعم الخدمة.

13 كيف تطور الشركات ميزة.

على مستوى الشركات؟

14 عرض الموارد استنادا - استراتيجية مستوى الشركة.

وينبغي أن تنوع الشركات حول أعمالها الأساسية؛ وإيجاد أوجه التآزر من خلال الاستفادة بشكل مناسب من موارد الشركة. وحتى على مستوى الشركات، لا تزال الموارد ملكا. معايير جديدة للتنويع: 1. يناسب الاستراتيجية 2. القدرة على استغلال الكفاءات الأساسية عبر مختلف الأعمال التجارية (على سبيل المثال، إدارة العلامة التجارية، R & D والابتكار) 3. المهارات الإدارية والدراية.

15 ديسني الحدائق الاستوديو والترفيه المنتجعات المنتجات الاستهلاكية.

الشركات تسعى ملكية أو زيادة السيطرة على المنافسين. (على سبيل المثال، التوحيد والاندماج والاستحواذ) دوافع التكامل الأفقي: تحقيق وفورات الحجم / الترشيد تبادل التكنولوجيا اختيار أو منع المنافسة تسهيل التوسع الدولي شركة فايزر وارنر لامبرت فايزر سميث كلاين بيكمان + مجموعة بيتشام سميث كلاين بيتشام سميثكلينبيتشام + غلاكسوويلكوم غلاكسوسميثكلين.

18 الشروط لصالح التكامل الأفقي.

1 - عندما تتمكن المنظمة من اكتساب خصائص احتكارية دون أن تواجه الحكومة الاتحادية تحديا. 2. الصناعات المتنامية والناضجة. 3 - عندما تؤدي وفورات الحجم إلى ميزة تنافسية. 4. عندما يكون لدى المنظمة رأس المال والمواهب الإدارية اللازمة لإدارة المنظمة الموسعة بشكل كامل. 5. عندما يتعثر المنافسون بسبب نقص الخبرة الإدارية أو نقص الموارد الرئيسية.

19 تحاول شركات التكامل الرأسي اكتساب ملكية أو زيادة السيطرة على الموردين أو قنوات التوزيع. الافتراض الكامن وراء استراتيجية التكامل الرأسي: السيطرة على المدخلات أو قنوات التوزيع يزيد من فرص تحقيق وفورات في التكاليف أو خلق القيمة.

20 وتشمل مزايا التكامل الرأسي:

مصدر آمن "للمواد الخام" أو قنوات التوزيع. حماية أو السيطرة على الأصول القيمة والتكنولوجيا الملكية الوصول إلى فرص العمل الجديدة إجراءات الشراء والإشراف المبسطة السيطرة على تكاليف المكونات بشكل أكبر تخفيض تكلفة المعاملات القدرة على الحفاظ على سمعة جيدة أو جودة عالية أو الخدمة.

21 تشمل عيوب التكامل الرأسي ما يلي:

التكاليف والمصروفات المرتبطة بزيادة النفقات العامة والنفقات الرأسمالية فقدان المرونة من الاستثمارات الكبيرة المشاكل المرتبطة بالقدرات غير المتوازنة على طول سلسلة القيمة الصناعية. انخفاض الطلب يمكن أن يؤدي إلى نقص استخدام القدرة يمكن أن يؤدي ارتفاع الطلب إلى الاعتماد على الموردين الخارجيين ارتفاع التكاليف الإدارية المرتبطة بإدارة مجموعة أكثر تعقيدا من الأنشطة. تحويل معضلات التسعير.

22 ميرك & Co.، Inc. علم الأعصاب التكنولوجيا الحيوية منتجات صحة الحيوان.

إدارة الرعاية الطبية.

23 ميرك & Co.، Inc. (C-L ستراتيغي) تنويع ذات صلة.

المنتجات الصحية الحيوانية إدارة التنويع ذات الصلة يناسب تناسب التشغيل التكنولوجيا يناسب الرعاية المدارة الوصفات التكنولوجيا الحيوية الصيدلانية التكامل إلى الوراء التكامل إلى الأمام.

بيع الوحدات التجارية (ككل) العرضية: وحدة الأعمال تكسب الاستقلال المالي والإداري (الشركة الأم قد تحتفظ ببعض الملكية) التصفية: بيع أصول الأعمال تخفيض الشركات: عندما تحاول الشركة بعد ذلك للحد من النطاق العام من تنوعها إعادة هيكلة محفظة: تغيير مزيج من الصناعات التي تتمثل في محفظة الشركات. تحول الشركات: تخفيض الأصول و / أو خفض التكلفة.

25 تخصيص الموارد القرارات معقدة.

يجب على المديرين على مستوى الشركات فهم المزايا النسبية لمقترحات الاستثمار القادمة من مجموعة من الأعمال: في قطاعات مختلفة مع آفاق زمنية مختلفة في مناصب تنافسية مختلفة من فرق الإدارة مع تحديد المسؤوليات.

26 تتطلب القرارات الاستثمارية وجود توازن بين: الاعتبارات المالية.

27 بوسطن كونسولتينغ غروب ماتريكس.

حصة السوق ارتفاع منخفض الصناعة معدل نمو المبيعات عالية مو !! منخفض.

28 نجوم نجوم الأعمال: لديها موقف تنافسي قوي في بسرعة.

الصناعات المتنامية هي المساهمين الرئيسيين في عائدات الشركات تقدم إمكانات الربح ممتازة ماذا عن النقد؟

29 علامات الاستفهام تعمل علامات الاستفهام في الصناعات ذات النمو المرتفع ولكن لديها حصص سوقية منخفضة نسبيا النمو السريع يجعلها جذابة من وجهة نظر الصناعة ولكن ماذا عن النقد؟

30 الأبقار النقدية لماذا تعتبر الأبقار النقدية ذات قيمة خاصة؟

ماذا عن النقد؟ ويمكن حليبها نقدا ل: دفع أرباح الشركات تمويل عمليات الاستحواذ الجديدة الاستثمار في النجوم الشباب وعلامات الاستفهام مو !!

31 الكلاب كلاب لديها وضع ضعيف في السوق ومنخفضة الربح المحتملة.

الكلاب غير قادرة على توليد التدفقات النقدية جذابة هل وحدات الأعمال الكلب جيدة لأي شيء؟

32 ما هي القيود المفروضة على.

حجم السوق ومعدل النمو المتوقع كثافة المنافسة الفرص الناشئة والتهديدات عبر الصناعة الاحتياجات الاستراتيجية من الموارد الاحتياجات الموسمية / الدورية التأثيرات الماكرو (الاجتماعية / السياسية / القانونية / الخ) صناعة الربحية الصناعة عدم اليقين والمخاطر التجارية.

34 القوة التنافسية حصة السوق النسبية.

التكاليف المتعلقة بتكاليف المنافسين القدرة على مطابقة أو فاز المنافسين على سمات المنتج الرئيسية القدرة على الاستفادة من المزايا الاستراتيجية المساومة على السلطة الموردين والمشترين عيار التحالفات صورة العلامة التجارية وسمعة قدرات قيمة تنافسية الربحية النسبية للمنافسين.

35 جاذبية الصناعة - مصفوفة القوة التنافسية.

القوة التنافسية / موقف السوق ضعيفة قوية 10 6.7 3.3 أولوية عالية عالية أولوية منخفضة أولوية عالية 6.7 الصناعة جاذبية عالية الأولوية ذات أولوية منخفضة أولوية متوسطة 3.3 أولوية منخفضة أولوية متوسطة أولوية متوسطة منخفضة.

عروض مماثلة.

استراتيجية الشركات: التنويع وشركة الأعمال المتعددة.

الاستراتيجية والإدارة الاستراتيجية.

استراتيجية الشركات: التنوع و شركة متعددة الجنسيات.

الوحدة 12 الإدارة الاستراتيجية "رؤى والعمل الجاد تحقيق النتائج" ما هي أنواع الاستراتيجيات التي تستخدمها المنظمات؟ كيف تتم صياغة الاستراتيجيات.

استراتيجية صياغة: استراتيجية الشركات.

1 أسئلة لماذا تنوع الشركات؟ ما الذي يدفع الحاجة إلى النمو؟ - كيف يتم إنشاء القيمة؟

ماناجيمن ستراتيجي دان كينيرجا بيسنيس FO312 باب 11 ستراتي أوموم كوربوراسي.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

الفصل السابع الإدارة الاستراتيجية.

م م ح ك ق ف غ ع ظ ط ض ص ش س ز ر ذ د خ ح ج ث ت ب أ 1 - مايو | نهريا غولاتي | مايو | نهريا الفصل 6 الفصل 6 الشركات المستوى.

تقييم استراتيجيات الشركات المتنوعة صياغة وتنفيذ خطط عمل لتحسين الجاذبية الشاملة والقوة التنافسية.

صياغة الاستراتيجية وتنفيذها.

إدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي.

فصول استراتيجية مستوى الشركات الأطعمة كويكر أمريكا الشمالية كويكر الشوفان Cap'n الحبوب الحبوب الحياة الحبوب الحبوب هش الملك فيتامان الحبوب الأم.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

1 © 2001 بي ذي مغراو-هيل كومبانيز، Inc. جميع الحقوق محفوظة. مغراو هيل / إيروين حقوق الطبع والنشر الاستراتيجية والمزايا التنافسية في الشركات المتنوعة.

إدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي.

© 2018 سنغاج التعلم. كل الحقوق محفوظة. قد لا يتم مسحها أو نسخها أو نسخها أو نشرها على موقع ويب يمكن الوصول إليه بشكل عام، كليا أو جزئيا.

الاستراتيجية والميزة التنافسية في الشركات المتنوعة.

إستراتيجية الدمج والاستحواذ أحد أهم الدوافع الأساسية لعمليات الاندماج والاستحواذ هو النمو. وتواجه الشركات التي تسعى للتوسع خيارا بين النمو الداخلي أو العضوي.